《麥肯錫結構化戰略思維》讀書筆記：如何想清楚、說明白、做到位
今天要來推薦的書 麥肯錫結構化戰略思維 我是讀簡體版本 我老闆也是前麥肯錫的顧問常常會跟我們 PS (Problem solve) 以及用結構化的圖表來去規劃我們產品項目 當下看到這本書我本來想著就當工具書看一看
但看到細節我才覺得有更多是思考層面的事情 那些可能做過但做得不好、不徹底，以及為什麼要這麼做的原因和邏輯 當然除了思路外他也很工具導向 所以總結只是引路作用，重點還得實際下去翻書
帶給我最大的收穫就是他把“邏輯”做了一個“系統化” 很多時候你下意識或是習慣的做法，可能對也可能錯 但往往沒有一個“框架”去驗證確切 而麥肯錫的結構戰略提供了一個公式，可以去讓你檢視、反覆推演
結構化戰略不只是一個商業工具 而是你在日常生活、職涯規劃、思考複雜問題時候可以去使用的一套思路和方法論
什麼是結構化戰略思維？
結構化戰略思維的核心在於——把海水煮熱不如取一瓢。
具體來說，就是仔細推敲問題本身的定義和準確性，用結構化的「切」法分解問題，並用嚴格的邏輯全面地提出假設。接著透過數據採集與分析來證實假設，或推翻已有假設並建立新假設，如此循環深入地驗證，不斷探究問題核心，最終獲取解決方案。
MECE 法則
MECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）要求衡量的維度滿足「具體可衡量」的客觀標準。如果缺乏客觀標準，即使切分滿足 MECE 法則，每次對子品類具體個體歸屬的判斷都會面臨模棱兩可的窘境。
例如，以「好和壞」的道德標準作為劃分維度，在「具體可衡量」層面就十分具有挑戰。結構化戰略思維強調科學精準劃分，杜絕簡單粗線條劃分。
拆解的四種方法：
- 公式法
- 子目錄列舉法
- 流程法
- 邏輯框架法
從單一維度到多維度，可以使用四象限來呈現。
「切」和它的 MECE 原則是結構化戰略思維的基本功，必須反覆練習。
四大原則
原則一：數字說話
數字的特色與常見陷阱：
- 數字的欺騙性——例如「本公司營業收入連續三年增長 20% 以上」，你需要進一步關注：收入還是利潤？賽道增速？基數大小？主營還是非主營？現金流？外債狀況？市場促銷活動？政策？潛在進入者等維度。
- 關注少數特例
- 遭遇黑天鵝事件
面對用於決策的關鍵數字，要有能力在有限時間內依靠常識進行證偽，這種能力稱為「常識推理能力」。
原則二：洞見優於表象
在海量數據中洞見的能力是數字決策的核心。初學者可以透過五個步驟來練習洞見：
- 尋找數字中的規律和趨勢
- 尋找極端的數字及含義
- 對比參照數並分析差異
- 尋找其他相關資訊
- 推演並提煉洞見
洞見先行：無論哪種呈現形式，一定先闡述自己的核心觀點（洞見），然後再輔以論據或分論點。
原則三：MECE 原則
經典管理理論框架：
| 框架 | 內容 |
|---|---|
| PEST 模型 | 政治、經濟、社會、科技 |
| 波特五力模型 | 同品類競爭者、上游供應商、下游消費者、替代品、潛在進入者 |
| SWOT 分析 | 優勢、劣勢、機會、威脅 |
| 麥肯錫 7S 模式 | 戰略、結構、系統、共同價值觀、風格、員工、能力 |
| BCG 矩陣 | 明星產品、問題產品、瘦狗產品、現金牛產品 |
| 消費者感知圖 | 價格敏感型、追求極致型、實用型、虛榮型 |
思辨者嚴格要求自己：在每次關鍵商務匯報時，至少創作一張多維關鍵圖譜，用 XY 兩軸多維度把思維的深度和廣度立體展示出來。
原則四：假設為前提
在決策過程中根據自己已有的有限數據，先提出問題動因或解法的假想，然後以該假想為標靶收集足夠的數據證真或證偽。
新麥肯錫五步法
定義問題 → 結構化分析 → 提出假設 → 驗證假設 → 交付
第一步：定義問題
面對日常棘手問題，人們通常處於亢奮狀態，急著解決問題，常常忘記去定義問題。是否專注於定義問題，是思辨者的鮮明特色。
定義問題的衡量標準：當這個問題被解決後，相關的所有問題也會得到完全的解決而沒有後遺症。
最基礎需要解決的問題遵循 SMART 原則：具體、可衡量、能落地、相關、時間性強。
定義問題的六個要素：
- 背景 — 行業趨勢、在行業中的地位等具體相關資訊
- 成功標準 — 明確項目的成功 KPI（財務和非財務），必須和主要負責人達成一致
- 邊界 — 劃定項目邊界，包括什麼、不包括什麼
- 限制條件 — 明確解決方案的限制條件，如是否考慮併購等
- 責任人 — 利用 RACI 工具來明確責任人、負責人、被諮詢人、被通知人
- 資源 — 主要資源，包括專家和數據庫
第二步：結構化分析
四種分析方法：子目錄列舉法、公式法、流程法、邏輯框架法。
分析問題要小心的陷阱：
- 歸納法不是嚴謹的科學邏輯，一般面對理解能力強的聽眾使用，且討論的大多是不會產生異議的觀點。在有限資源下，我們永遠無法查看所有可能的個例。
- 演繹法是自上而下的，從公理推出個體判斷，比歸納法更加嚴謹科學。
要注意區分問題的相關性和因果性，並避免分析問題的誤區——「切不乾淨」。
案例：如何調研中國醫院正在發生的十大科技潮流
| 方案 | 做法 | 弊端 |
|---|---|---|
| 方案一 | 用醫院的地域、規模、級別等維度切 | 細分後的醫院大多擁有相似的科技潮流，切分沒有深化對問題的理解 |
| 方案二 | 按照「病患觸點」來切 | 沒有考慮到醫院內部系統 |
| 方案三 | 按照角色（病患、醫生、CTO）來切 | 很好地完成了切分 ✓ |
第三步：提出假設
- 提出假設的主要舉措：頭腦風暴
- 杜絕專家過早參與
第四步：驗證假設
兩種調研方式：
- 案頭調研 — 桌面研究、文獻調查
- 實地調研 — 現場訪談、數據採集
第五步：交付
交付前：從來沒有過度準備。
交付的基本要求：
- 問題定義要明確
- 故事線要清晰
- 論述邏輯要嚴謹
- 每個支持的數據點要經得起推敲
交付形式：口頭陳述、文檔備忘錄、PPT、白板演示。
高效溝通的外部因素： 目的、時間、偏好、物理空間
商務溝通的 3S 原則：
- Strategy — 嚴謹縝密的戰略
- Structure — 緊湊的結構
- Style — 專業的風格
商務溝通的工具：金字塔原則
故事線五問：為什麼？用什麼？怎麼解決？為什麼是你？投入產出？
SCP 行業敘述框架：
- 規則、結構 — 此行業的核心商業模式是什麼？
- 行為 — 主要玩家的管理戰略是什麼？
- 業績 — 衡量業績的標準是什麼？
- 衝擊 — 目前受到的衝擊？
大道至簡原則： 換位思考、提煉、清晰闡述。
培養結構化戰略思維的十個習慣
- 反對的責任 — 如果你有不同想法或掌握關鍵數據卻迫於壓力沉默不語，是一種重大失職。
- 解決正確的問題 — 在著手解決問題之前，要明確問題本身的正確性，杜絕方向性錯誤。
- 下一層的細節 — 追求下一層的細節，是對思維深度的不斷擴展。
- 總結提煉 — 簡潔、有力度、易於理解、可落地的解決方案。
- 第一天的答案 — 要有意識要求自己在 2-3 小時內，形成以假設為前提的初步思路，包括調研框架和初步假設，並與領導做初步方向性溝通。
- 問正確的問題 — 好的問題比好的答案更有價值。
- 分清「認為」和「知道」 — 別把假設當真實。
- 移動的時間軸 — 利用已知的數據和洞見，憑藉強大的邏輯向前推動時間軸，分析出多種可能性，並推測每種可能性發生的機率。
- 數字和邏輯 — 一切以數據為基礎，以邏輯為骨架。
- 知識邊界 — 對人類認知的局限性有足夠認識。注意確認偏誤（對支持自己主張的數據有天然好感）和自我服務偏差（習慣把成功歸因於內部因素）。
總結
麥肯錫結構化戰略思維是後天習得的技能，而這個習得絕非易事，是一個不舒服甚至痛苦的過程。但掌握這套方法論後，無論是工作還是生活，都能從中獲益——學會如何想清楚、說明白、做到位。